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Change Mangement Prozess mit Experten richtig umsetzen.

Change Management Prozess – erfolgreiche Veränderungen im Unternehmen

Was bedeutet Change Management Prozess für Unternehmen?

Wie zahlreiche Beispiele belegen, vom Prozess der Wiedervereinigung oder der Einführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs bis zum heutigen Übergang zur CO2-neutralen Wirtschaft, verursachen Veränderungen Stress. Altbewährtes gilt nicht mehr, die Zukunft erscheint unsicher, Betroffene sehen ihre Existenz bedroht. Das gilt für jede Organisation, für Unternehmen und Verwaltungen nicht weniger als für die Gesellschaft im Ganzen.

Der Change Management Prozess – Professionell verändern für nachhaltigen Erfolg

Aktive Unterstützung im Change Management Prozess:

Change Management versteht Veränderung als Projekt mit einer zukunftsfähigen Vision und einem konkreten Ziel.

Ralf Koschinski und sein Team setzen Change Management Prozesse bei den Menschen an, die Veränderung nicht als Schicksal erleiden, sondern aktiv gestalten. Dabei agieren erfolgreiche Change Manager wie Surfer beim Wellenreiten:

  • Wie Wellen hört Veränderung nie auf. Keine zwei Wellen sind genau gleich, aber es gibt Muster.
  • Wie Veränderungen können sich Wellen auf der falschen Seite unheimlich anfühlen. Auf der richtigen Seite wirken sie berauschend, belebend und ermächtigend.
  • Wie beim Surfen muss man vorausschauen, auf entgegenkommende Wellen achten und sich in Position bringen – Timing und Bereitschaft sind entscheidend
  • Wie ein Surfboard muss auch Ihr Setup stimmen: Verfügt Ihr Team über die richtige Einstellung, die passenden Fähigkeiten und das relevante Wissen?
  • Wie beim Surfen sollten Sie sich vorwärtsbewegen. Nutzen Sie die Wellen des Wandels als Energie- und Inspirationsquelle für Weiterentwicklung und Wettbewerbsfähigkeit

Change Management Prozess Navigator zur Umsetzung für Unternehmen

Was ist Change Management?

Zu Change Management gehören alle Maßnahmen und Aufgaben, die eine umfassende, bereichsübergreifende und weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen, darunter die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen. Als Change Management wird das planvolle Management dieser Veränderungsprozesse von einem Ausgangszustand zu einem Zielzustand bezeichnet. Dabei werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert.

Der Change Prozess wird für eine bestimmte Zeit als definiertes Projekt mit einem fest definierten Ziel aufgesetzt und am besten von externen Coaches durchgeführt und begleitet. Längerfristig angelegte und eher unspezifische Entwicklungsprozesse werden hier also in gezielte, klar strukturierte und überschaubare Veränderungsprozesse unterteilt. Dabei werden verstärkt auch Umweltbedingungen wie der Markt, Politik und die Gesellschaft berücksichtigt.

Das aktive Change-Management beginnt mit einer Phase der Vision. Nachdem eine Krise die Schwächen im Unternehmen ans Licht gebracht, münzt die Vision diese in Stärken um. Die Vision muss konkret sein, das heißt ein neues Ziel der Organisation verbindlich definieren. Erfolgreiches Change-Management überlässt die genaue Differenzierung der Vision in all ihre Einzelheiten aber der Praxis ihrer Umsetzung. Nach der Realisierungs-Phase mit ihren Teilschritten der Formulierung der Vision, der Implementierung, der Erfahrung, des Feedbacks und der Anpassungen, muss das Change-Management die realisierte Vision in einem neuen Gleichgewicht konsolidieren. Der Arbeitsprozess wird in der erneuerten Organisation einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterworfen, der ihn fortwährend ausbalanciert.

Warum ist Change Management so wichtig?

Es ist eine Selbstverständlichkeit: Ohne Veränderungen herrscht Stillstand. Und Stillstand bedeutet in der heutigen Zeit meistens sogar Rückschritt. Doch der engste Vertraue von Veränderungen heißt Widerstand. Es ist für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation entscheidend, die Ängste und Widerstände vor Wandel zu überwinden.

Der Zustand einer Organisation vor einer Veränderung ist mit einem Gleichgewicht zwischen progressiven und konservativen Kräften zu vergleichen. Das Change Management zeigt, welche Ereignisse dieses Gleichgewicht aushebeln. Interne Gründe für die Notwendigkeit von Wandel können Fusionen, Turnaround oder Notsituationen sein. Externe Faktoren sind unter anderem Umsatzrückgänge, Digitalisierung, bedeutende Änderungen im Markt oder soziale Verpflichtungen. Eine besondere Dynamik, auf die es zu reagieren gilt, entsteht durch Internationalisierung, Globalisierung von Absatz- und Finanzmärkten, technischem Fortschritt, politische Veränderung, soziale oder demographische Veränderung, ökologischer Wandel oder die zunehmende Relevanz der Work-Life-Balance und Mitarbeiterzufriedenheit.

Die natürliche Reaktion auf eine Krise oder einschneidende Veränderung ist, das Gleichgewicht und den Ursprungszustand wiederherstellen zu wollen. Innerhalb einer Organisation ist es immer einfacher, gegen Veränderung zu sein als dafür. Eine Kenntnis ist jedoch für das Bestehen der Organisation grundlegend: Der Gleichgewichtszustand vor der Krise oder Veränderung ist unwiederbringlich verloren. Der Versuch, ihn wiederherzustellen, würde das Schicksal der Organisation besiegeln. Wenn die Führung das verstanden hat, kann das Change-Management den aktiven Veränderungsprozess starten.

Um die Chance in dem Wandel zu sehen, ist es hilfreich, sie in einen Kontext zu setzen. Die Häufigkeit der Veränderungen, die wir heute erleben, ist neu. Zuvor folgten auf Perioden dramatischer Veränderungen – wie die Einführung der Dampfmaschine, des Telegraphen oder sogar von Autos – Perioden relativer Stabilität. Die Stabilitätsperioden, an die wir uns gewöhnt hatten, waren ungefähr 50 bis 70 Jahre lang. In den letzten 20 Jahren haben neue Technologien dieses Modell jedoch auf den Kopf gestellt und destabilisiert. Heute gibt es mehr Möglichkeiten, wie sich die Welt erfolgreich verändern kann, und da wir zunehmend miteinander verbunden sind, kann sich diese Veränderung schneller ausbreiten. Umso wichtiger ist eine agile und veränderungsfähige Organisation.

Wie setzen wir den Change Management Prozess um?

Das Change Management von Ralf Koschinski und seinem Vertriebmeister-Team setzt bei den Menschen an. Es lehrt sie, Veränderung nicht als Schicksal zu erleiden, sondern als Prozess zu gestalten.

Dieser Veränderungsprozess basiert auf drei Schritten:

  • Gewohnheit: Widerstände lösen und Change-Kultur initiieren
  • Anpassung: motivierend zur Veränderung bewegen und mitnehmen
  • Erneuerung: konsolidieren und Veränderung begleiten

Wenn Ihr sicherheitsorientierter Mitarbeiter nachvollziehen kann, dass der Prozess der Veränderungen zu Ertrags- und Umsatzsteigerungen führt und dem Erhalt der Arbeitsplätze dient und seinem Sicherheitsbedürfnis entgegenkommt, ist er genauso überzeugt wie der dominant-machtbewusste Kollege, der den Wandel als Chance nutzen will, seinen Verantwortungsbereich zu vergrößern. Und der innovationsfreudige Mitarbeiter möchte, dass der Change ihm die Möglichkeit eröffnet, etwas Neues auszuprobieren.

Ralf Koschinksi und sein Team verstehen Change-Management so, dass sie jeden Mitarbeiter im Unternehmen in die Realisierung einer selbstlernenden Vision einbeziehen. Nur so ist sichergestellt, dass jedes Team-Mitglied seinen aktiven Beitrag zum Prozess der Veränderungen leisten kann und diesen nicht bloß erleidet. Nicht nur brauchen Mitarbeiter Feedback von ihren Führungskräften, diese brauchen auch umgekehrt Feedback von ihrem Team über Fortschritt und Rückschläge im Veränderungsprozess. Dabei kommen bewährte Instrumente und Methoden zum Einsatz. Von der Diagnose der Defizite und Auslöser über die Zielformulierung, die Umsetzung der Konzeption bis zur Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse begleiten die Vertriebsmeister den gesamten Prozess zielorientiert.

Zur Akzeptanz des Veränderungsprozesses im Unternehmen trägt ebenfalls bei, wenn Führungskräfte Teilerfolge lobend anerkennen. Vertriebsmeister gewinnt mit zielführenden Kommunikationsstrukturen im Veränderungsprozess überzeugte Change-Anhänger, die zur aktiven Mitgestaltung bereit sind und helfen, den Wandel erfolgreich zu meistern. Die Lust auf Veränderung und Wandel wächst, wenn es gelingt, Betroffene zu Beteiligten zu entwickeln, die sich als aktive Change-Gestalter verstehen. Voraussetzung ist eine Veränderungskultur, die von Vertriebsmeister gefördert wird und weiter von Geschäftsführung und Management gepflegt werden soll.

Was sind die Herausforderungen beim Change Management?

Warum passiert Change Management nicht wie von selbst, sondern braucht konkrete und professionelle Konzeption? Zahlreiche Beispiele aus allen Bereichen des Lebens wie die Wiedervereinigung, die Einführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs oder der angestrebte Übergang zur CO2-neutralen Wirtschaft beweisen: Veränderungen versuchen Stress und akute Abwehrreaktionen. Altbewährtes gilt nicht mehr, die Zukunft erscheint unsicher, Betroffene sehen ihre Existenz bedroht. Das gilt für jede Organisation, für Unternehmen und Verwaltungen nicht weniger als für die Gesellschaft im Ganzen.

Deswegen lauern unterschiedliche Hürden in Veränderungsprozessen. Am Anfang steht die Herausforderung, Gewohnheiten abzulegen und Widerstände zu lösen. Es folgt die Schwierigkeit, Mitarbeiter motivierend zur Veränderung zu bewegen und in diesem Prozess aktiv mitzunehmen und einzubinden. Auch die Konsolidierung der Change-Kultur und Erneuerung ist eine Aufgabe des Change Management.

Führungskräften, die sich mitten in einem Wandel befinden, passiert häufig der Fehler, einen entscheidenden Schritt zu überspringen: sicherzustellen, dass das richtige Setup vorhanden ist. Zu den wichtigsten Fragen gehören: Verfügt Ihr Team über die richtige Einstellung, die passenden Fähigkeiten und das relevante Wissen? Haben Sie die richtige Technologie und die richtigen Werkzeuge?

Häufig fühlen sich die Mitarbeiter im Veränderungsprozess wie Betroffene, die einen Wandel passiv erleiden müssen. Ziel der Arbeitsprozesse ist jedoch, aus Betroffenen aktiv Beteiligte zu machen, die Motivation, Neugier und eine gemeinsame Vision einbringen. Mitarbeiter sind immer dann motiviert, wenn ihre Stimme nicht nur gehört wird, sondern auch etwas bewirkt. Aus dem Wissen, eine notwendige Veränderung aktiv mitzugestalten, erwächst die Identifikation mit dem Change-Management. Fühlt sich jeder Mitarbeiter als Change-Agent, wird der Veränderungsprozess seine Ziele erfolgreich erreichen.

Neben fehlender externer Beratung und einem unklaren Ziel sorgen vor allem schlechte Erfahrungen, widersprüchliche Interessen, das Ignorieren von Feedback und unsichtbare Erfolge zu einem Rückfall in alte Muster und damit für Misserfolg. Weitere Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Change Management sind das rechtzeitige Informieren und Einbeziehen der Beteiligten, die Erklärung der Notwendigkeit des Wandels, der faire Umgang mit den Verlierern der Veränderung und Krise, das Vorleben der Veränderungsbereitschaft und das Feiern von Teil- und Zwischenerfolgen auf dem Weg.

Warum hilft mir eine externe Beratung im Change Management?

Die meisten Geschäftsführer und Führungskräfte im Unternehmen verbringen den größten Teil ihrer Zeit im Ausführungsmodus und haben nicht genug Zeit, um nach der nächsten Welle des Wandels Ausschau zu halten und diese zu planen. Wenn Führungskräfte darüber sprechen, wie sie ihre Zeit auf drei wichtige Rollen verteilen – Strategie entwerfen, das Wesentliche für ihre Teams übersetzen und bestimmte operative Aufgaben ausführen -, beklagen sie ausnahmslos den Mangel an ausreichender Zeit, um den Markt zu bewerten und ihre Strategie entsprechend anzupassen. Hier hilft ein externer Experte dabei, über das Tagesgeschäft hinauszudenken und vorausschauend zu agieren.

Effizientes und zielführendes Change Management erfordert spezifisches Know-How und umfassende Erfahrung, um mit Widerstand produktiv umzugehen und eine konstruktive Veränderungsenergie zu erschaffen. Am besten wird der Veränderungsprozess von externen Coaches und Beratern aufgesetzt. Außenstehende Change Manager verfügen über ganz andere Methoden, authentische Überzeugungsarbeit zu leisten, als die Führungskräfte selbst. Es ist ein Gewinn für den notwendigen Wandel, wenn ein frischer Blick die neue Situation einordnen und auf Schwachpunkte hinweisen kann.

Innerhalb einer Organisation ist es immer naheliegend, sich gegen Veränderung zu sträuben. Der externe Change-Manager kann mit einem unvoreingenommenen und objektiven Blick den Game Changer aufzeigen und Widerstände erfolgreich überwinden. Es braucht Zeit, Engagement und Empathie, um alle von dem Wandel Betroffenen mitzunehmen. Auch die Führungsebene braucht dabei professionelle Unterstützung. Die Aufgaben des Change Managers sind hier das Erkennen und Erfassen des Veränderungsbedarfs, die Initiierung der Veränderung, die Planung, Durchführung und Überwachung sowie abschließend die Nachbereitung der Veränderung.

Ralf Koschinski und sein Team verstehen es, veränderungsresistente Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Veränderung zu überzeugen. Auch das Blockadepotenzial der Mitarbeiter im Unternehmen, die sich gegen die Veränderungen und den Wandel wehren, lässt sich kreativ-produktiv für den Veränderungsprozess nutzen und als kritischer Kontrollmechanismus einsetzen.

An neuralgischen Punkten des Arbeitsprozesses stellt der externe Change Berater Wächter auf, die nach neuen system-verändernden Ereignissen Ausschau halten. Mit dem Change-Management von Ralf Koschinski dürfen Sie der Zukunft Ihrer Organisation mit Vertrauen entgegensehen. Und auch bei unvermeidlichen Fehlentscheidungen fängt Ralf Koschinski die Geschäftsführung auf und begleitet auf den richtigen Weg.

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Den Change – die Phasen der Veränderung als Projekt aufziehen

Für eine bestimmte Zeit wird der Veränderungsprozess als definiertes Projekt aufgesetzt, am besten von externen Coaches, die als Changemanager von außen über ganz andere Methoden verfügen, Überzeugungsarbeit zu leisten, als die Führungskräfte selbst.
Wenn Ihr sicherheitsorientierter Mitarbeiter nachvollziehen kann, dass der Prozess der Veränderungen zu Ertrags- und Umsatzsteigerungen führt und dem Erhalt der Arbeitsplätze dient und seinem Sicherheitsbedürfnis entgegenkommt, ist er genauso überzeugt wie der dominant-machtbewusste Kollege, der den Wandel als Chance nutzen will, seinen Verantwortungsbereich zu vergrößern. Und der innovationsfreudige Mitarbeiter möchte, dass der Change ihm die Möglichkeit eröffnet, etwas Neues auszuprobieren.

Es ist eine Selbstverständlichkeit: Ohne Veränderungen herrscht Stillstand, ja Rückschritt. Doch der siamesische Zwilling der Veränderung heißt – Widerstand! Wie gelingt es, die Bewahrermentalität aufzubrechen, die darauf abhebt, man solle das Bewährte nicht verändern und doch bitte schön lieber alles so lassen, wie es doch schon immer war?
Change Agents sind in der Lage, mit Widerstand produktiv umzugehen und ihn in konstruktive Veränderungsenergie zu verwandeln. Change Agents – damit sind jene Führungskräfte gemeint, die den Change vorleben, den Veränderungsdruck aushalten und es verstehen, change-resistente Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Veränderungen zu überzeugen. Gehören Sie zu diesen Führungskräften?

Change Management Perspektiven Modell

Gewohnheit: Widerstände lösen und Changekultur initiieren

Der Zustand einer Organisation vor einer Veränderung ist mit einem Gleichgewicht zwischen progressiven und konservativen Kräften zu vergleichen. Das Changemanagement zeigt, welche Ereignisse dieses Gleichgewicht aushebeln. Solche Ereignisse könnten sein: die Erfindung einer massenhaft produzierbaren Batterie, welche die Reichweite von E-Autos verdoppeln würde. Oder: die Entwicklung eines effektiven Replenishment-Systems, das Großhandel in Lieferketten überflüssig machen würde.

Die Phase der natürlichen Reaktion auf eine Krise ist, das Gleichgewicht wiederherstellen zu wollen. Innerhalb einer Organisation ist es immer einfacher, gegen Veränderung zu sein als dafür. Der externe Change Manager zeigt den Match-Changer auf und überwindet erfolgreich die Widerstände auf Führungsebene.

Der Gleichgewichtszustand vor der Krise ist unwiederbringlich verloren. Der Versuch, ihn wiederherzustellen, würde das Schicksal der Organisation besiegeln. Wenn die Führung das verstanden hat, kann das Changemanagement den aktiven Veränderungsprozess starten.

Transformationskurzve im Change Management Prozess

 

Auch das Blockadepotenzial der Mitarbeiter im Unternehmen, die sich ge­gen die Veränderungen und den Wandel wehren, lässt sich kreativ-produktiv für den Veränderungsprozess nutzen: Zuweilen ist es ein Gewinn für den Change, wenn ein advocatus diaboli, wenn ein „Anwalt des Teufels“ auf Schwachpunkte hinweist und argumentiert, dass das Bewährte nicht automatisch das Veraltete sein muss.

Zur Akzeptanz des Veränderungsprozesses im Unternehmen trägt ebenfalls bei, wenn Führungskräfte Teilerfolge lobend anerkennen. Vertriebsmeister entwickelt in Veränderungsprozessen überzeugte Changeanhänger, die zur aktiven Mitgestaltung bereit sind und helfen, das Change Boot in den sicheren Hafen zu steuern. Die Lust auf Veränderung und Wandel wächst, wenn es gelingt, Betroffene zu Beteiligten zu entwickeln, die sich als aktive Changegestalter dafür engagieren, auf stürmischer Change See nicht unterzugehen, sondern den Kurs zu halten und das Change Ziel zu erreichen. Voraussetzung ist eine Veränderungskultur, die freilich nicht von selbst entsteht: Die Geschäftsleitung, das Management und die Führungskräfte im Unternehmen sollten sie fordern und fördern.

KOnvention im Change Management

Anpassung: motivierend und erfolgreich zur Veränderung bewegen

Das aktive Changemanagement beginnt mit einer Phase der Vision. Die Krise hat scheinbare Schwächen im Unternehmen ans Licht gebracht. Die Vision münzt diese in Stärken um. Welche USP’s für E-Autos ließen sich realisieren? Welche Vorteile hätte ein Großhandel im Geschäft mit Endverbrauchern? Die Vision muss konkret sein, das heißt ein neues Ziel der Organisation verbindlich definieren. Erfolgreiches Changemanagement überlässt die genaue Differenzierung der Vision in all ihre Einzelheiten aber der Praxis ihrer Umsetzung.

Wir bei Vertriebsmeister verstehen Changemanagement so, dass wir jeden Mitarbeiter im Unternehmen in die Realisierung einer selbstlernenden Vision einbeziehen. Nur so ist sichergestellt, dass jedes Team-Mitglied seinen aktiven Beitrag zum Prozess der Veränderungen leisten kann und diesen nicht bloß erleidet. Nicht nur brauchen Mitarbeiter Feedback von ihren Führungskräften, diese brauchen auch umgekehrt Feedback von ihrem Team über Fortschritt und Rückschläge im Veränderungsprozess.

Mitarbeiter sind immer dann motiviert, wenn ihre Stimme nicht nur gehört wird, sondern auch etwas bewirkt. Aus dem Wissen, eine notwendige Veränderung aktiv mitzugestalten, erwächst die Identifikation mit dem Changemanagement. Fühlt sich jeder Mitarbeiter als Change-Agent, wird der Veränderungsprozess seine Ziele erfolgreich erreichen.

Changemanagement Prozessablauf

Erneuerung: konsolidieren und Veränderung begleiten

Nach der Phase der Realisierung mit ihren Teilschritten der Formulierung der Vision, der Implementierung, der Erfahrung, des Feedbacks und der Anpassungen, muss das Changemanagement die realisierte Vision in einem neuen Gleichgewicht konsolidieren. Das Qualitätsmanagement wird den Arbeitsprozess in der erneuerten Organisation einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterwerfen, der sie fortwährend ausbalanciert. Aber sie muss auf neue Veränderungen eingestellt sein.

An neuralgischen Punkten des Arbeitsprozesses stellt der externe Change Berater Wächter auf, die nach neuen system-verändernden Ereignissen Ausschau halten. Mit dem Changemanagement von Ralf Koschinski dürfen Sie der Zukunft Ihrer Organisation mit Vertrauen entgegensehen.

Wie man die Wellen des Change meistert

Professionelles Surfen bietet drei wichtige Lektionen für Führungskräfte, die mit Veränderungen umgehen.

Veränderungen und den Change Prozess zu managen ist heute wie Surfen. Genau wie bei Wellen hört die Veränderung nie auf. Keine zwei Wellen sind genau gleich, aber es gibt Muster. Wellen bilden, rollen, spitzen und brechen.

Wellen können sich wie Veränderungen im Unternehmen ziemlich unheimlich anfühlen. Sich auf der falschen Seite einer Welle zu befinden, macht keinen Spaß. Es ist jedoch unglaublich, auf die rechte Seite derselben Welle zu kommen – berauschend, belebend und ermächtigend. Das Gleiche gilt, wenn Sie ein Unternehmen durch eine große Veränderung führen: Wenn Sie die Welle richtig nutzen, können erfolgreiche Veränderungen zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden.

Um die Chance in den Wellen des Wandels zu sehen, ist es hilfreich, sie in einen Kontext zu setzen. Die Häufigkeit der Veränderungen als auch der Grad der gegenseitigen Abhängigkeit, den wir heute erleben, sind neu. Zuvor folgten Perioden dramatischer Veränderungen – wie die Einführung der Dampfmaschine, des Telegraphen oder sogar von Autos – Perioden relativer Stabilität. Die Stabilitätsperioden, an die wir uns gewöhnt hatten, waren ungefähr 50 bis 70 Jahre lang. In den letzten 20 Jahren haben neue Technologien dieses Modell jedoch auf den Kopf gestellt und destabilisiert. Heute gibt es mehr Möglichkeiten, wie sich die Welt erfolgreich verändern kann, und da wir zunehmend miteinander verbunden sind, kann sich diese Veränderung schneller ausbreiten.

Changemanagement Prozess im Unternehmen

Das Reiten von Wellen endlosen Wandels erfordert neue Ansätze. Unternehmensleiter, Geschäftsführer und Führungskräfte, die in diesem Umfeld erfolgreich sind, tun drei Dinge, die erfahrene Surfer ebenfalls gemeistert haben:

  • Sie achten auf entgegenkommende Wellen und bringen sich in Position.
  • Sie stellen sicher, dass sie das richtige Setup haben, um erfolgreich zu sein.
  • Sie akzeptieren und bewegen sich vorwärts.

Diese Schritte helfen dabei, das Stampfen und den Widerstand zu vermeiden, das einige Wellen mit Sicherheit mit sich bringen. Sie tragen dazu bei, bessere Ergebnisse für das Unternehmen, bessere Erfahrungen für Kunden und mehr Wachstum für die Mitarbeiter zu erzielen.

Scannen Sie den Horizont und bringen Sie sich in Position

Die meisten Geschäftsführer und Führungskräfte im Unternehmen verbringen den größten Teil ihrer Zeit im Ausführungsmodus und haben nicht genug Zeit, um nach der nächsten Welle des Wandels Ausschau zu halten und diese zu planen. Wenn Führungskräfte darüber sprechen, wie sie ihre Zeit auf drei wichtige Rollen verteilen – Strategie entwerfen, das Wesentliche für ihre Teams übersetzen und bestimmte operative Aufgaben ausführen -, beklagen sie ausnahmslos den Mangel an ausreichender Zeit, um den Markt zu bewerten und ihre Strategie entsprechend anzupassen.

Surfer machen genau das Gegenteil. Sie verbringen mehr als 80% ihrer Zeit im Wasser und suchen nach den Wellen, die sie fangen möchten, und passen ihre Position an, um bereit zu sein, wenn die richtige Welle eintrifft. Sie geben weniger als 10% davon aus, um tatsächlich zu surfen.

Timing und Bereitschaft sind entscheidend und zwei Dinge, die Führungskräfte beeinflussen können. Kürzlich hat ein Industrieunternehmen dies bei der Umgestaltung seines Betriebsmodells erkannt. Das Unternehmen wollte schneller auf den Markt kommen, indem es zeitintensive Anpassungen einschränkte. In einem frühen Stadium der Entwicklung des neuen Betriebsmodells testete das Team einige Optionen mit einem Großkunden. Das anfängliche Feedback war positiv, aber es könnte schwierig sein, den richtigen Zeitpunkt für die Durchführung der Änderung zu finden. Die Herausforderung bestand darin, das Timing, das das Unternehmen in diesem Fall nicht vollständig kontrollieren konnte, und die eigene Bereitschaft, in Einklang zu bringen. „Wir müssen es ausführen, wenn es zum Kaufzyklus des Kunden passt und wenn unser Team weiß, was zu tun ist“, sagte der Projektleiter. Warten Sie zu lange, und er wusste, dass sie riskieren würden, an Dynamik und Energie zu verlieren, Kundenfrustration zu verursachen und möglicherweise die Gelegenheit zu verpassen, die Änderung vorzunehmen.

Der Projektleiter konzentrierte sich also darauf, zum Horizont zu schauen und nach der nächsten Gelegenheit zu suchen, und half gleichzeitig seinem Team bei der Vorbereitung. Sie identifizierten wichtige Risiken und Pläne, diese zu mindern. Sie holten Leute aus verschiedenen Abteilungen, damit sie bei ihrer ersten Eröffnung liefern konnten.

Stellen Sie sicher, dass Sie das richtige Setup haben

Unterschiedliche Wellen erfordern unterschiedliche Boards. Erfahrene Surfer haben einen Köcher voller Boards: einen sechs Fuß langen Fisch für brusthohe Wellen, ein neun Fuß langes Fischbrett für kniehohe Wellen und einen mittelgroßen Spießschwanz, wenn es wirklich pumpt. Für Führungskräfte, die sich mitten in einem Wandel befinden, ist es einfach, einen entscheidenden Schritt zu überspringen: sicherzustellen, dass das richtige Setup vorhanden ist, um eine Welle erfolgreich zu fangen und zu navigieren. Das ist ein Fehler. Zu den wichtigsten Fragen gehören: Verfügt Ihr Team über die richtige Einstellung, das richtige Wissen und die richtigen Fähigkeiten? Haben Sie die richtige Technologie und die richtigen Werkzeuge?

Selbst wenn Sie anfangs nicht über das entsprechende Setup verfügen, können Sie dies beheben und die Dinge schnell ändern, wie die jüngsten Erfahrungen eines großen Technologieunternehmens zeigen. Das Unternehmen hatte eine Akquisition abgeschlossen und plante, den Umsatz mit seinen neu erworbenen Fähigkeiten zu steigern. Das Verkaufsteam, das mit der Akquisition beauftragt wurde, verfügte jedoch nicht über das Wissen, die Beratungsfähigkeiten oder die Vorstellungskraft, um seine Kunden für den Kauf und die Bereitstellung neuer Lösungen zu begeistern. Das Setup war aus. Der Umsatz blieb hinter den Erwartungen zurück. Die Unternehmensleitung erkannte das Problem und erkannte die Notwendigkeit, Lernagilität in die Vertriebsorganisation einzubetten. Sie sahen Vertriebsleiter als entscheidend für die Behebung des Problems an. Daher investierten Führungskräfte in die Unterweisung dieser Manager, wie sie die Frontlinie coachen und Daten aus dem Feld sammeln können, die dann verwendet werden könnten, um die Schulung der Vertriebsmitarbeiter zu beschleunigen und die Akzeptanz des Neuen zu erhöhen.

Festlegen und loslegen

Wenn Sie zum ersten Mal mit dem Surfen beginnen, dauert es einige Zeit, bis Sie den Dreh raus haben. Die meisten Fortschritte werden erzielt, wenn Sie mit jemandem im Wasser sind, der Erfahrung hat und in dem Moment Coaching anbieten kann. Wenn Sie zum ersten Mal lernen, eine Welle zu fangen, werden Sie aufgefordert, sich in Position zu bringen, zu warten, bis sich die Rückseite des Bretts nur ein wenig anhebt, und dann wie verrückt zu paddeln. Wenn Sie glauben, genug gepaddelt zu haben, machen Sie sechs weitere Schläge. Die Lektion ist, dass Sie keine Wellen fangen, indem Sie sie mit einem gleichgültigen Ansatz verfolgen. Sie bekennen sich zu dieser Welle, paddeln hart und machen sich bereit, die Fahrt zu genießen.

Bei Unternehmensveränderungen im Changemanagement unterbieten Führungskräfte häufig die Arbeit, indem sie so arbeiten, als hätten sich die Dinge nicht wirklich geändert. Dies gefährdet Engagement und Vertrauen, zwei Eigenschaften, die eine hohe Leistung bei solchen Transformationen ermöglichen.

Führungskräfte sind nicht Führungskräfte, weil sie Titel, Budgets und Organisationen haben. Erfolgreiche Unternehmenssurfer nutzen die Wellen des Wandels als Energie- und Inspirationsquelle für das Unternehmen und als Katalysator für die Schaffung erfolgreicher Geschäftsmodelle und Innovationen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich im Tempo und in der Größenordnung zu ändern, hängt direkt mit der Erzielung überlegener Ergebnisse zusammen.

Es ist unvermeidlich, dass Sie manchmal Fehlentscheidungen treffen. Sie können nicht lernen, auf den Wellen zu reiten, bis Sie Ihre Angst vor dem ins Wasser fallen überwunden haben. Jede Sitzung auf dem Wasser ist von Erfolg und Misserfolg geprägt. In einer Welt, in der sich die Wellen des Wandels am Horizont häufen, ist es wichtig, dass die Führungskräfte sowohl die Freuden als auch die Herausforderungen annehmen, die mit dem Erlernen des Reitens verbunden sind.

Dauerhafter Leitfaden

„Es ist IHNEN gelungen einen dauerhaften Leitfanden im täglichen Umgang mit Menschen und Kunden in mir zu etablieren. Die Praxistipps kann ich sofort umsetzen und ermöglichen mir zusätzlich ein sicheres Auftreten.“

F. Friedrich

Geschäftsführer, Kalkwerke Meister GmbH

Konkrete Werkzeuge

„Mir hat sehr geholfen, dass wir konkretes Werkzeug in die Hand bekamen […]. Hier konnte ich schon ganz konkret höhere Rabatte für die Kunden vermeiden.“

S. Becherer

Verkaufsberaterin, Lothar Zipse e.Kfm.

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