Change-Management

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Die Lust auf Veränderung wächst, wenn es gelingt, Betroffene zu Beteiligten zu entwickeln, die sich als aktive Changegestalter dafür engagieren, auf stürmischer Change-See nicht unterzugehen, sondern den Kurs zu halten und das Change-Ziel zu erreichen. Voraussetzung ist eine Veränderungskultur, die freilich nicht von selbst entsteht: Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte sollten sie fordern und fördern.

Es ist eine Selbstverständlichkeit: Ohne Veränderung herrscht Stillstand, ja Rückschritt. Doch der siamesische Zwilling der Veränderung heißt – Widerstand! Wie gelingt es, die Bewahrermentalität aufzubrechen, die darauf abhebt, man solle ­das Bewährte nicht verändern und doch bitte schön lieber alles so lassen, wie es doch schon immer war?
Change Agents sind in der Lage, mit Widerstand produktiv umzugehen und ihn in konstruktive Veränderungsenergie zu verwandeln. Change Agents – damit sind jene Führungskräfte gemeint, die den Change vorleben, den Ver­ände­rungs­druck aushalten und es verstehen, change-resistente Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Sinn­haftigkeit der Veränderung zu überzeugen. Gehören Sie zu diesen Führungskräften?

Den Change als Projekt aufziehen
Für eine bestimmte Zeit wird der Veränderungsprozess als definiertes Projekt aufgesetzt, am besten von ex­ternen Coaches, die als Changemanager von außen über ganz andere Methoden verfügen, Überzeugungsarbeit zu leisten, als die Führungskräfte selbst.

Wenn Ihr sicherheits­orientierter Mitarbeiter nachvollziehen kann, dass der Veränderungsprozess zu Ertrags- und Umsatzsteigerungen führt und dem Erhalt der Arbeitsplätze dient und seinem Sicherheitsbedürfnis entgegenkommt, ist er genauso überzeugt wie der dominant-machtbewusste Kollege, der den Change als Chance nutzen will, seinen Verantwortungsbereich zu vergrößern. Und der innovationsfreudige Mitarbeiter möchte, dass der Change ihm die Möglichkeit eröffnet, etwas Neues auszuprobieren.

Changekultur aufbauen: Bereit sein zur Veränderung
Auch das Blockadepotenzial der Mitarbeiter, die sich ge­gen die Veränderung wehren, lässt sich kreativ-produktiv für den Veränderungsprozess nutzen: Zuweilen ist es ein Gewinn für den Change, wenn ein advocatus diaboli, wenn ein „Anwalt des Teufels“ auf Schwachpunkte hinweist und argumentiert, dass das Bewährte nicht automatisch das Veraltete sein muss.
Zur Akzeptanz des Veränderungsprozesses trägt ebenfalls bei, wenn Führungskräfte Teilerfolge lobend anerkennen. Vertriebsmeister entwickelt in Veränderungsprozessen überzeugte Changeanhänger, die zur aktiven Mitgestaltung bereit sind und helfen, das Change-Boot in den sicheren Hafen zu steuern.

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Der Check für Führungskräfte

Lust auf Veränderung?

  • Wie beschreiben Sie Ihre persönliche Einstellung zu Veränderungen?
  • Wie reagieren Sie, wenn es in Ihrem Verantwortungsbereich zu Veränderungen kommen soll?
  • Verfügen Sie im Zusammenhang mit Change-Prozessen über Projekterfahrung?
  • Fällt es Ihnen schwer, Mitarbeiter, die gerne am Bewährten und Gewohnten festhalten, von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit eines Veränderungsprozesses zu überzeugen?
  • Gelingt es Ihnen, Ihre Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einzubinden?
  • Haben Sie in Ihrem Verantwortungsbereich ein Akzeptanz-Management implementiert?
  • Haben Sie schon einmal mitarbeiterindividuelle und typorientierte Überzeugungsstrategien eingesetzt? Mit welchem Erfolg?
  • Wie ist es um Ihr Veränderungswissen bestellt? Welche Veränderungstheorien sind Ihnen geläufig? Kennen Sie zum Beispiel die Phasen des Veränderungsprozesses nach K. Lewin?
  • Nutzen Sie eine Kommunikations- und Informationsplattform, mit der Change-Prozesse begleitet werden können?

Hand aufs Herz: Lassen Ihre Antworten darauf schließen, dass Sie Ihre Changekompetenzen ausbauen oder einen Changemanagementexperten zur Unterstützung an Bord holen sollten?


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